CONTROL NUMÉRICO

Sistema de automatización de máquinas herramienta que son operadas mediante comandos programados en un medio de almacenamiento, en comparación con el mando manual mediante volantes o palancas.

VENTAJAS EN MANUFACTURA:

• Permite una mejor planeación de las operaciones

• Se incrementa la flexibilidad de maquinado

• Reducción en tiempo de programación

• Mejor control del proceso y tiempos de maquinado

• Disminución en los costos por herramientas

• Se incrementa la Seguridad para el usuario

• Reducción del tiempo de flujo de material

• Reducción del manejo de la pieza de trabajo

• Aumento de productividad

• Aumento  en precisión

Aplicaciones

Fresado

Torneado

Taladrado

Esmerilado

Doblado

Punzonado

Maquinado por descarga eléctrica (EDM)

Inspección (Máquina de coordenadas)

TPM

(Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer factible la producción “Just in Time”, la cual tiene como objetivos primordiales la eliminación sistemática de desperdicios. 

La filosofía del TPM

TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en producción debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en disposición para producir a su capacidad máxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:

Ø  Cero averías

Ø  Cero tiempos muertos

Ø  Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos

Ø  Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estos de los equipos

Es una filosofía la cual se enfoca en la eliminación de pérdidas asociadas con paros, calidad y costos en los procesos de producción industrial.          

Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.

El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total.  La tendencia actual a mejorar cada vez más la competitividad supone elevar al unísono y en un grado máximo la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la producción e involucra a la empresa en el TPM conjuntamente con el TQM. 

TPM emergió como una necesidad de integrar el departamento de mantenimiento y el de operación o producción para mejorar la productividad y la disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha implantado toda la organización trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los equipos. Se basa en cinco principios fundamentales:

Ø  Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo.

Ø  Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. Se busca la <eficacia global>.

Ø  Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan.

Ø  Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.

Ø  Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.

Entre los objetivos principales y fundamentales del TPM se tienen:

Ø  El sistema está orientado a lograr:

Ø  Cero accidentes

Ø  Cero defectos

Ø  Cero fallas

Ø  Reducción de averías en los equipos.

Ø  Reducción del tiempo de espera y de preparación de los equipos.

Ø  Utilización eficaz de los equipos existentes.

Ø  Control de la precisión de las herramientas y equipos.

Desventajas

Ø  Se requiere un cambio de cultura general para que tenga éxito este cambio.

Ø  No puede ser introducido por imposicion.

Ø  La inversión en formación y cambios generales es costosa.

Ø  El proceso de implementación requiere varios años.

Las seis grandes pérdidas

TPM identifican seis fuentes de pérdidas (denominadas las <seis grandes pérdidas>) que reducen la efectividad por interferir con la producción:

1. Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.
2. Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que producen pérdidas de tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la mañana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o matriz, o al hacer un ajuste.
3. Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores) durante la operación normal que producen pérdidas de tiempo, ya sea por problemas en la instrumentación, pequeñas obstrucciones, etc.
4. Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su capacidad máxima), que produce pérdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseño del proceso.
5. Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al tener que rehacer partes de él, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no terminadas.
6. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha en vacío, periodo de prueba, etc.

El análisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad lleva a encontrar las soluciones para eliminarlas y los medios para implementar estas últimas.

La implantación de TPM en una empresa

El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarrolló un método en siete pasos cuyo objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el éxito del programa. Los pasos para desarrollar es cambio de actitud son los siguientes:

·         Fase 1. Aseo inicial

En esta fase se busca limpiar la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus partes perfectamente visibles. Se implementa además un programa de lubricación, se ajustan sus componentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan todos los defectos conocidos)

·         Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas

Una vez limpia la máquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en el mismo estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difíciles de limpiar y de lubricar y se busca reducir el tiempo que se necesita para estas dos funciones básicas (limpiar y lubricar).

·         Fase 3. Preparación de procedimientos de limpieza y lubricación

En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de primer nivel asignadas al personal de producción: Se preparan en esta fase procedimientos estándar con el objeto que las actividades de limpieza, lubricación y ajustes menores de los componentes se puedan realizar en tiempos cortos.

·         Fase 4. Inspecciones generales

Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricación y los ajustes menores, se entrena al personal de producción para que pueda inspeccionar y chequear el equipo en busca de fallos menores y fallos en fase de gestación, y por supuesto, solucionarlos.

·         Fase 5. Inspecciones autónomas

En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autónomo, o mantenimiento operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las máquinas realizadas por los propios operarios, y se ponen en práctica. Es en esta fase donde se produce la verdadera implantación del mantenimiento preventivo periódico realizado por el personal que opera la máquina. 

·         Fase 6. Orden y Armonía en la distribución

La estandarización y la procedimentación de actividades es una de las esencias de la Gestión de la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofía que inspira tanto el TPM como el JIT. Se busca crear procedimientos y estándares para la limpieza, la inspección, la lubricación, el mantenimiento de registros en los que se reflejarán todas las actividades de mantenimiento y producción, la gestión de la herramienta y del repuesto, etc

·         Fase 7. Optimización y autonomía en la actividad

La última fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en toda la empresa: se registra sistemáticamente el tiempo entre fallos, se analizan éstos y se proponen soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el propio equipo de producción.

El tiempo necesario para completar el programa varía de 2 a 3 años, y suele desarrollarse de la siguiente manera:

1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisión de poner en práctica TPM. El éxito del programa depende del énfasis que ponga la Gerencia General en su anuncio a todo el personal.
2. Se realiza una campaña masiva de información y entrenamiento a todos los niveles de la empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos de TPM. Se utilizan todos los medios posibles como charlas, posters, diario mural, etc., de tal manera que se cree una atmósfera favorable al inicio del programa.
3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comité de Gerencia, Comités departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema.
4. Se definen y emiten las políticas básicas y las metas que se fijarán al programa TPM. Con este objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa a fin de medir la efectividad real del equipo operativo y conocer la situación existente con relación a las ”6 Grandes Pérdidas”. Como conclusión se fijan metas y se propone un programa para cumplirlas.
5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa de todas las actividades y etapas.
6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la ”partida oficial” al programa TPM con una ceremonia inicial con participación de las más altas autoridades de la empresa y con invitados de todas las áreas.
7. Se inicia el análisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de laplanta. Se define y establece un sistema de información para registrar y analizar sus datos de fiabilidad y mantenibilidad
8. Se define el sistema y se forman grupos autónomos de mantenimiento que inician sus actividades inmediatamente después de la ”partida oficial”. En este momento el departamento de mantenimiento verá aumentar su trabajo en forma considerable debido a los requerimientos generados por los grupos desde las áreas de producción.
9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de mantenimiento.
10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus conocimientos y habilidades.
11. Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite llevar a la práctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseño para mejorar la confiabilidad y mantenibilidad.
12. Se consolida por último la implantación total de TPM y se obtiene un alto nivel de efectividad del equipo. Con este objeto se deben crear estímulos a los logros internos del programa TPM en los diversos departamentos de la empresa.

TOLERANCIAS GEOMETRICAS

Las tolerancias geométricas expresan el error admisible en la forma y en la posición de las superficies que delimitan la pieza y aseguran, al igual que las tolerancias dimensionales, su funcionalidad e intercambio.

Utilización:

El diseño y fabricación de artículos, en los cuales es necesario que cumplan con algún tipo de especificación, se usan para describir la pieza a fabricarse y también para dar un cierto margen de error aceptable, con lo que se pretende incrementar la calidad en algún producto, o incrementar la producción de este.

Para que un gran número de productos o componentes manufactureros tengan una buena calidad se es necesario determinarla en gran medida por sus características dimensionales y de forma.

Pasos de la tolerancia geométrica

·         La correcta interpretación

·         Equipo, Maquinaria y Proceso

·         Instrumentación y medios para verificación

Clasificación

Tolerancias de forma

·         Rectitud

·         Planicidad

·         Redondez

·         Cilindricidad

·         Forma de una esfera

·         Forma de una superficie.

Tolerancias de orientación

·         Perpendicularidad

·         Paralelismo

·         Inclinación

Tolerancias de posición

·         Coaxialidad

·         Posición de una recta

·         Simetría de un plano.

Tolerancias de oscilación

·         Oscilación circular radial

·         Oscilación total radial

SIMBOLOGÍA

DESCRIPCIÓN

Rectitud:

*Los puntos forman una línea recta.

*Su tolerancia son dos líneas paralelas.

Paralelismo:

*Todos los puntos deben estar contenidos en dos planos paralelos separados. 

Redondez:

*Su tolerancia esta formada con dos círculos con centro común y separados.  

Cilindricidad:

Todos los puntos deben estar concentrados en dos cilindros con eje común y separado.

Perfil:

Esta definida por un par de perfiles regulares separados entre si.     

Angularidad (inclinación):

Tiene un ángulo de 90º, esta      definida por dos planos separados.

Perpendicularidad:

Es la condición mediante la cual se controlan planos o ejes a 90º. 

Paralelismo:

Es la condición geométrica con la cual se controlan ejes o planos a 180º.  

Concentricidad:

Indica que dos centros o ejes deben coincidir en un eje de tolerancias circular o cilíndrica.    

Posición:

Su tolerancia dentro del centro, eje, plano central se le es permitida variar su posición verdadera (cota exacta).

Simetría:

Es  igualmente dispuesta o equidistante del plano central ó el eje del elemento de referencia.   

Perfil de una superficie:

Se limita a dos superficies que envuelve a la superficie teórica.  

Cabeceo simple:

Usada para controlar la relación de una o más características del elemento respecto a un eje de referencias.

Cabeceo total:

Provee el control compuesto de todas las superficies del elemento respecto de un eje de referencia.   

Forma de rellenar el rectángulo de tolerancia

La indicación de las tolerancias geométricas en los dibujos se realiza por medio de un rectángulo dividido en dos o más compartimentos, los cuáles contienen, de izquierda a derecha, la siguiente información:

El rectángulo y los recuadros se dibujan en línea fina.

Los recuadros se rellenan de izquierda a derecha.

Primera casilla: se sitúa el símbolo de la tolerancia.

Segunda casilla: se coloca el valor de la tolerancia (valor total) en las unidades utilizadas para la acotación lineal (normalmente mm.).

Tercera casilla: se colocará opcionalmente, la letra o letras que identifiquen el elemento o elementos de referencia (un eje, un plano medio, una superficie, etc.).

Importancia de las DTG en los procesos de producción

•Mejora comunicaciones.

DTG puede proporcionar uniformidad en la especificación de dibujos y su interpretación, reduciendo discusiones, suposiciones o adivinanzas. Los departamentos de diseño, producción e inspección trabajan con el mismo lenguaje.

•Mejora el diseño del producto.

Porque proporciona al diseñador mejores herramientas para "que diga exactamente lo que quiere". Segundo, porque establece una filosofía en el dimensionado basada en la función en la fase del diseño de la pieza, llamada dimensionado funcional, que estudia la función en la fase del diseño y establece tolerancias de la pieza basado en sus necesidades funcionales.

•Incrementa tolerancias para producción.

Hay dos maneras por las que las tolerancias se incrementan con el uso de DTG. Primero, bajo ciertas Condiciones DTG proporcionan tolerancias extras para la fabricación de las piezas, que permiten obtener ahorros en los costos de producción. Segundo, basado en el dimensionado funcional, las tolerancias se asignan a la pieza tomando en cuenta sus más grandes para fabricarla y se elimina la posibilidad de que el diseñador copie tolerancias de otros planos o asigne tolerancias demasiado cerradas cuando no hay alguna referencia para determinar tolerancias funcionales.

Desventajas de las DTG

Sin embargo, hay algunos problemas con DTG. Uno es la carencia de centros de capacitación, debido a que hay pocas escuelas o Institutos que proporcionen este tipo de entrenamiento. Mucho del aprendizaje viene de personas que están suficientemente interesadas en leer artículos y libros para aprender por si solos. Otro problema es el gran número de malos ejemplos sobre DTG en algunos dibujos actuales. Hay literalmente miles de dibujos en la industria que tienen especificaciones sobre dimensiones incompletas o no interpretables, lo que hace muy difícil, aunque no imposible, corregir e interpretar apropiadamente a los dibujos con DTG.

SMED

Se ha definido el SMED como la teoría y técnicas diseñadas para realizar las operaciones de cambio en menos de 10 minutos. 

El sistema  SMED nació por la necesidad de lograr la producción JIT (just in time), uno de las piedras angulares del sistema Toyota de fabricación y fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, intentando hacer lotes de menor tamaño.

¿Para qué sirve el SMED?

Esta técnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las máquinas e instalaciones debido al cambio de utillaje necesario para pasar  de producir un tipo de producto a otro. Algunos de los beneficios que aporta estaherramienta son: 

·         reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo 

·         reducir el tamaño del inventario 

·         reducir el tamaño de los lotes de producción  

·         producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de producción. 

Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para la empresa ya que no tan sólo

existe una reducción de costos, sino que aumenta la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda.

¿Cómo funciona el SMED?

En 1969 el Dr.Shigeo Shingo definió los fundamentos del SMED reduciendo el tiempo de cambio de una prensa de 1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos, de ahí lo de “menos de 10 minutos”.

No necesariamente debemos aspirar a reducir cualquier tiempo de cambio a menos de 10 minutos, aunque sí debe ser un objetivo ambicioso que nos haga replantearnos el proceso de raíz.

¿Cómo se aplica?

Hay diversas formas de aplicar SMED, si bien en esencia pasa por las siguientes fases:

1º fase: Fijar un objetivo

La reducción del tiempo de cambio no es el fin en sí,  sino el medio para conseguir algo.
¿Qué queremos conseguir? 

¿Cuánto hay que reducir el tiempo de cambio para conseguirlo?

En cualquier caso el objetivo debe ser ambicioso para eliminar ideas preconcebidas y conseguir una mejora radical.

Objetivo típico es pasar de horas a minutos permitiendo la fabricación de pequeños lotes de diversos productos con stocks intermedios reducidos.

Reducir el tiempo de cambio puede:

Incrementar el OEE

Incrementar la Productividad

Mejorar la Calidad

Mejorar la Seguridad

Mejorar la Motivación

Simplificar las instrucciones de la preparación

2º fase: Observar la preparación e identificar necesidades

Conocer el producto.

Conocer la operación.

Conocer la máquina.

Conocer la distribución en planta (layout)

Conocer las instrucciones de la preparación.

Obtener datos históricos de los tiempos de preparación (estos datos serán sólo útiles si la situación en la que se tomaron es comparable a la actual)
Observar la preparación.

Frecuentemente la preparación no se hace como indican las instrucciones, pero no pretendamos cambiar nada en este punto. La situación inicial es la preparación real, no la que debería ser según las instrucciones.

3º fase: Preparar los medios necesarios

Crear un equipo, formarlo y dotarle de medios.

El equipo:

• Persona/s con experiencia en la preparación
• Persona/s con capacidad para hacer modificaciones técnicas
• Persona/s con capacidad para hacer modificaciones organizativas

Y en función de la necesidad:

- Persona/s con conocimientos de Diseño, Compras, Calidad, Seguridad, etc.

Los medios:

• Video. Lo más recomendable en la toma de datos es la grabación de la preparación en video. Normalmente el nivel de detalle necesario en la observación no exige usar más que una cámara de fotos digital en modo video, tarjeta/s con memoria suficiente y baterías de recambio.
• Calculadora.
• Plano de la distribución en planta en tamaño manejable.
• Lugar de reunión con ordenador, proyector y teléfono.

Se debe informar a todos los implicados de qué se va a hacer en su área y cuando.
Se debe predisponer a los mandos para obtener todo el apoyo necesario.

4º fase:Documentar la situación inicial

Grabar en video. Es recomendable no parar la grabación aunque haya paradas prolongadas por descansos o ausencia del personal, así será más sencillo documentar los resultados.

• Inicio de grabación: tras fin de fabricación de última pieza de producto saliente
• Final de grabación hasta inicio de fabricación de primera pieza OK (si la máquina no extrae una pieza OK, seguimos dentro de la preparación)(en otros casos, la comprobación de la calidad de la primera pieza fabricada puede ser la última operación de la preparación)

Anotar o comentar directamente durante la grabación del video las observaciones sobre:

• qué ocurre
• problemas
• (soluciones) (Está bien comentar soluciones, pero dedicar mucho tiempo a esto cuando el análisis aun no ha finalizado puede ser una pérdida de tiempo)

Realizar el Diagrama Spaghetti:

Una persona estará encargada de ir trazando sobre plano TODO el recorrido del operario durante la preparación. El aspecto final del diagrama es frecuentemente el de un plato de spaghetti. Se podrá medir la distancia total recorrida y se extraerán conclusiones que permitirán reducirla.

5º fase: Analizar la situación inicial

Ver el video en grupo e ir creando una tabla (Excel) con los datos:

1. Operación
2. Momento de finalización
3. Duración
4. Clasificación Interna / Externa
5. Contramedida
6. Notas

1. Operación

Describir la operación(La descripción correcta de un problema contiene gran parte de la solución)

2. Momento de finalización

Obtenerlo del video

3. Duración

Calcularlo a mano o mediante fórmula en Excel

4. Clasificación Interna / Externa

Interna: necesariamente con máquina parada

Externa: puede realizarse con máquina en marcha (se seguirá realizando si es necesaria, pero no dentro del tiempo de cambio)

En medios manuales o semiautomáticos, externalizar operaciones frecuentemente implica necesitar personal adicional, ya que tienen lugar dos actividades simultáneas:

• Ejecutar la preparación externa
• Operar la máquina

Debemos  considerar preparación externa:

• Transporte de material.
• Acopio de útiles y herramientas.
• Precalentamiento de moldes
• otros…

5. Contramedida

¿Qué podemos hacer con esa operación?

• Eliminarla (porque es realmente innecesaria o podemos hacerla innecesaria  o bien porque es externa o podemos hacerla externa )
• Reducirla
• Combinarla con otra
• Reordenarla (realizarla en otro momento)

6. Notas

Observaciones necesarias para interpretar los datos.

Al finalizar esta fase tendremos:

• Video de la preparación.
• Diagrama Spaghetti con la distancia recorrida calculada.
• Documentada la descripción de las operaciones.
• Lista de operaciones pueden convertirse en externas.
• Lista de operaciones que pueden eliminarse, reducirse, combinarse o reordenarse.

6º fase: Concretar contramedidas

Se toman los datos del análisis y se definen acciones concretas sobre las operaciones.
Esta fase puede requerir la participación de personal especializado o con autoridad que exceda a la del equipo (debe preverse en la medida de lo posible)

Típico error es enzarzarse en una interminable discusión de posibles soluciones.
Marcamos el final de la definición de soluciones y pasamos a la acción. De hecho la acción nos dará respuestas que en una sala de reuniones no obtendremos jamás.

7º fase: Implantar contramedidas

Definir es definir, ejecutar es ejecutar.

El ejercicio debe continuar, por lo que las contramedidas deben implementarse en muy corto plazo.

En caso de que haya contramedidas que no puedan implantarse antes de seguir a delante, habrá que simularlas de algún modo para evaluar su efecto sobre el conjunto de la preparación.

Al finalizar esta fase tendremos:

• Contramedidas implantadas
• Simulaciones o medidas provisionales sobre contramedidas que no han podido implantarse

8º fase: Documentar la situación mejorada

Se procede aquí de manera idéntica al paso 4, con especial atención al efecto de las contramedidas.

9º fase: Analizar la situación mejorada

Comparamos mejoras conseguidas y expectativas. En la medida en que dispongamos de recursos podremos volver a:
concretar contramedidas à implantar contramedidas à  documentar la situación mejorada à analizar la situación mejorada…pero cuidado, llegará un momento en que los resultados no compensen el esfuerzo, y por ello debemos seguir el principio de: “más vale una solución parcial hoy, que una solución total que nunca llega”

10º fase: Documentar nuevas instrucciones de preparación y formar al personal

No sólo queremos que la preparación sea rápida y fiable, sino que también “la pueda hacer cualquiera”. No debemos quedar a expensas de la destreza de los operarios.

Las instrucciones y ayudas visuales de la preparación deben:

• ser gráficas
• asociar los útiles, herramientas de la preparación a cada producto entrante (de modo que sepamos qué necesitamos antes de empezar)
• asociar los parámetros de la preparación a cada producto entrante (indicadores, niveles, valores numéricos, etc.)

11º fase: Realizar seguimiento

Registrar los tiempos de cambio.

Normalmente no cabe esperar mejoras drásticas inmediatas. Es normal que aparezcan problemas que nos desvíen del objetivo en los primeros cambios.
Habrá que mantener el seguimiento en la medida que la estabilización de resultados lo requiera, y por supuesto actuar inmediatamente sobre la causa de las desviaciones.

Saquemos provecho a la nueva situación: reduzcamos el tamaño de los lotes. Con tiempos de preparación suficientemente bajos no estaremos a expensas de la teoría del “lote económico”.

Mientras lo necesitemos, no dudemos en volver a aplicar SMED en el mismo área, si bien tras la estabilización de la situación anterior.

el secreto del SMED radica en:

• Asegurar que sólo paramos la máquina para la preparación interna.
• Convertir preparación interna en externa.
• Simplificar al máximo la preparación interna.